人事管理においては、企業規模が小さい、あるいは、業歴が浅い企業ほど人事評価制度が未整備であることが多いようです。しかし、そうした企業においても、少なくとも「活用」や「処遇」は行われています。「活用」とは、どの人材にどの職務を割り当てるか、と言うことです。「処遇」とは、社員の給与や賞与額などを決めたり、職階や役職を決めたりすることです。本来であれば、「活用」も「処遇」も明確な「評価」があってこそ決定できるはずですが、人事評価制度が未整備なケースにおいては、前提条件が曖昧であると言うことになってしまいます。「活用」や「処遇」が、明確で客観的な基準ではなく、トップ層など一部の人によって、言わば主観的で曖昧な評価に基づいているわけです。
また、「育成」についても、そもそもその人がどのくらいの能力を持っているのかを把握することが前提となります。さらには、自社においてどの程度の能力が要求されているのかについても明示されている必要があります。つまり、能力開発の目標があり、現状を明らかにすることで初めて能力ギャップが明確になるわけです。
一部の人の主観や曖昧な基準によって担当職務を決められたり、昇給や昇進が左右されたりするのでは、社員にしてみれば納得のいかいない場合も少なくないでしょう。また、そもそも、組織発展のために必要な能力（コンピタンス）が定義されていないわけですから、人材格差が組織間競争の大きな要素となっている今日、人材面での優位性が期待できないことになってしまいます。
「評価」、「育成」、「活用」、「処遇」を人事管理の4大要素と呼びます。人事評価制度を構築すると言うことは、社員に対してどの分野の能力がどの程度必要なのかを示し、能力向上を通じて組織業績の向上を目指していくことにほかなりません。「評価」が、適切な「育成」、「活用」、「処遇」のための出発点なのです。（初回掲載 2013/03/29）
