人事評価制度構築・改善コンサルティング（公的セクター向け）

地方公共団体等、公的セクターにおける人事評価制度の構築・運用・改善を支援します。

地方公共団体における人事評価制度の問題点の例と対処策

目標管理制度上の問題点

目標管理シートの記載が曖昧

評価結果が中心に偏っているなど、人事評価そのものの不備

中心化傾向や寛大化傾向が見られる

　いわゆる評価エラーには様々なものがありますが、自治体の場合であれば、中心化傾向と寛大化傾向が強いのが特徴であるように思われます。そして、規模の小さな自治体ほどその傾向が強まるようです。確かに、地方の町村役場で組織規模が小さい場合であれば、職員間の軋轢を避けて業績や職員の成長よりも職場の人間関係を優先したいといったことはわからなくはありません。しかし、言うまでもなく地方公共団体を取り巻く環境変化は激烈であり、組織も職員も今まで以上に成長し続けなければなりません。うわべ上の人間関係を優先させるのではなく、人事管理では業績志向、成長志向の考え方が不可欠です。管理職には意識改革が求められます。低評価とすべきところを中間の評価をつけると言うことは人材育成を阻害することになりかねません。言い方を変えれば、評価エラーを起こす管理職は人材管理能力がないということでもありますから、それ自体を管理職の評価に反映させることも必要です。そのためには、組織の中でも上級幹部（場合によっては理事者や首長）が評価の仕方をしっかり理解することが前提となります。

　したがいまして、人事評価研修はもとより、いわゆるマネジメントやリーダーシップを中心とした管理職研修をしっかり行うことが重要です。人事評価は多くても年に2回程度しか行わない仕事ですから、慣れるということがあまりないと言えます。そのため、人事評価研修は一度きりではなく、訓練として繰り返し受講させることが望まれます。そして、ケーススタディによる人事評価シミュレーションをできるだけ数多く行い、グループ討議を通じて考え方をすり合わせることが有効です。なお、組織規模が小さいと言うことは、研修の一人当たり受講回数を確保しやすい側面もあると言えます。

評価基準が曖昧である

　人事評価基準は職務に求められる能力要素や姿勢態度要素などを、極力、MECE（漏れなく重なりなく）の考え方に基づいて、網羅していくことが望まれます。とはいえども、似たような意味を持っていそうな評価要素が並ぶことはよく見られることです。（「業務管理力」←→「問題解決力」、「積極性」←→「責任性」など。）したがいまして、それぞれの評価要素が何を表しているのか、定義と複数の着眼点を明確に示すことが必要です。とは言え、それらを表現する文章の量が多すぎると評価要素の把握に時間がかかりますし、少なすぎると理解不足を招きます。適度な表現になっているか一度見直してみてはいかがでしょうか。

評価者にとって人事評価の負担が重い

　人事評価という仕事に多くの時間を取られるがために、評価の手抜きが起きてしまうこともあるかもしれません。人事評価の負担が大きくなる原因はいくつか考えられます。

1. 評価要素の数が多すぎる
2. 評価対象となる部下の数が多すぎる
3. 評価要素ごとにコメント記載するような設計になっている

　1．については、一概にいくつまでが妥当とは言えませんが、同一区分、例えば能力評価項目で10要素もあるとちょっと多いかという気がします。重要な要素に絞り込むか、併合させるかを検討してみましょう。

　2．については、人事評価というよりも部門マネジメント上の問題でもあるわけですので、改めて部門編成の仕方から見直してみる必要があるのかもしれません。また、一般的に人事評価者となるのは、一次評価者として課長職というケースがよく見られますが、課長補佐がいるような組織編成なのであれば評価者と被評価者の対応関係を一段落として、課長補佐にやってもらうことで評価者の負担は分散されます。この対応関係はさらに落として、係員の評価は係長がおこなうようにすれば、負担もさらに分散されることになりますし、命令一元化といった組織原則の観点から理にかなっていると言えます。

　3．の要求する細かいコメントは人材育成上好ましいことではありますが、全要素についてコメントさせるのではなく、重点的に部分記載することを認める、または、個別要素ごとのコメント欄を廃止して、総合的なコメントのみにするのでも良いように思えます。

人事面接制度が機能していない

　管理職が人事面接をやっていないか、やっていても極めて短時間で済ませてしまっているという話も良く聞きます。原因として考えられるのは・・・

1. 対象となる部下の数が多すぎて評価者側の負担感が大きい
2. 評価者側のリーダーシップ不足
3. 曖昧な制度設計

　1．については、前述した管理職の人事評価に対する負担感同様、部下の数が多いとこのようなことが起きてしまいがちです。対策としては、同様に評価者と被評価者の対応関係を一段か二段落としてみるのがひとつの方法です。

　2．についてはあくまでも推測なのですが、実はこれが意外に多いのではないかと思われます。人事面接の中で部下職員から反発されることを過度に恐れたり、不平不満を聞かされたくないとか、うまく納得させられる自信がない、などといったことはいかにもあり得そうです。この点については、一朝一夕に解決できることではありませんが、研修などを通じて人事面接の仕方、対話の進め方、リーダーシップについての理解を促すことができればいくらかこの問題は払拭できるかもしれません。

　多くの人はリーダーシップとは、部下の上に立って部下を引っ張っていくイメージを持っているようですが、実は、下に廻って部下を支える、といったリーダーシップの考え方（＝サーバント・リーダーシップ）もあります。研修の中でこうしたリーダーシップの有り様を伝えると、「楽になった」、「自分にもできそう」と感じる方は多いようです。

　また、人事面接マニュアルについても用意しておきたいところです。

　3．では、人事面接が義務づけられたものなのかどうか規定上曖昧であったり、被評価者が望まない場合には実施しなくとも良いなどという少々不可解なルールになっていたりということです。人事評価の目的のひとつは人材育成を促進することにあります。人事面接はその重要な手段のひとつであるわけですから、その実施は当然義務づけられるべきでしょうし、被評価者が望むかどうかも配慮に入れる必要はないはずです。

処遇反映制度の不備

　処遇反映制度の問題として上げられるのは次のような点です。

1. どのような場合に高い処遇を与えるのか、もしくは、低い処遇とするのか人事管理コンセプトが不明瞭である
2. 上位の職位と下位の職位において一律の考え方で処遇設計している
3. 処遇の高低を分ける線引きが厳しすぎたり甘すぎたりする

　人事評価の結果をどのように処遇反映させることが望ましいのか、これは制度設計における技術的な問題も含めて地方公共団体の人事担当者としては判断が難しい事項のひとつであると思われます。ましてや、人事部門以外の職員にとってはなおさらのことです。人事管理制度はその組織の思想ですから、どのような制度が望ましいと一概に言い切れるものではありません。現実には多くの地方公共団体において国家公務員の仕組みを流用しているのではないでしょうか。その設計思想を理解し、かつ、その思想が自組織にもマッチするものであるとの判断に基づいているのであれば良いのですが、実際には「国のやることに間違いはないだろう」という前提で鵜呑みにしてしまっているとしか思えないケースがほとんどです。

　まずは、自組織としての人事管理コンセプト（＝人事思想）を明確に定めて、人事管理上、依拠すべき理念を明らかにすることが最初に行われるべきです。そして、そのコンセプトに合致するしくみづくりをすればよいのですが、処遇制度の設計においては、職員の納得感にも配慮して、職員の意識調査も合わせて行うことが望まれます。コンセプトというのは、処遇反映の場合で言えば、その対象となる賞与（勤勉手当）、昇給、昇格（降格）、昇任（降任）等に対して、能力評価、姿勢態度評価、業績評価の結果をどのようにどの程度結びつけるかという考え方のことです。あるいは、処遇反映をどの程度の厳しさをもってするのかと言うこともあります。例えば、目標を90％程度達成していれば標準の評価とすると言う考えもあれば、80%まで許容してみたり、反対に、100％を少しでも下回れば下位評価に落とすなど、それぞれの組織によって考え方はまちまちです。

　ちなみに、当社でこれまで行った職員の意識調査では、例えば、賞与への反映は「業績」や「能力」よりも「姿勢態度」を重視すべきと言う意見が多数派となるケースが多く見られます。したがって、職員の納得感を考慮するという意味では、国家公務員のように業績評価と能力評価の2項目ではなく、これらに姿勢態度評価を加えた3項目とすることが望ましいように思われます。つまり、若い内は結果を恐れずに挑戦的に仕事をすることを求め、管理職世代ではあくまでも結果を求めるといったようなコンセプトであれば、勤勉手当の成績率について、職位が低い内は姿勢態度の比率を高め、管理職では業績評価の比率を高めるという方法が考えられます。

　いずれにせよ、長期的な観点から人事管理コンセプトを明確にし、可能であれば職員の意識調査も行った上で処遇反映制度を再検討することが望ましいと言えるでしょう。なお、処遇反映しないという選択肢も考えられそうですが、「人事評価を任用、給与、分限その他の人事管理の基礎として活用するものとする」という地方公務員法の建て付け上、そうもいきません。

人事評価制度構築・改善コンサルティング

人事評価制度構築支援プログラム

　新たに人事評価制度を構築する場合の支援プログラムです。貴団体の人事管理方針を踏まえ、人事管理コンセプトを明確にした上で、組織マネジメントの基幹となりうる評価制度を確立すると共に職員の納得感の高い仕組みづくりを目指し、組織の実態に即した運用しやすい制度を設計します。

支援項目

人事評価制度改善診断プログラム

　すでに人事評価制度を構築済みであるが、運用等に支障のある場合の改善支援プログラムです。現行の人事評価制度と運用状況について分析・診断し、改善策を提案します。

支援項目

処遇反映制度構築支援プログラム

　人事評価制度を構築済みであるものの、明確な処遇反映の仕組みができていない組織向けの支援プログラムです。

給与、賞与、昇格、昇進等の処遇への反映のしくみについて、職員の納得性に配慮した合理的な仕組みの構築を支援します。

人事評価関連研修等への講師派遣

　優れた人事管理制度を構築できても、職員の理解を浸透させなければ組織マネジメントの有効化は限定的となり、やがて、制度の形骸化へと向かうことになります。

　評価を行う側の職員はもちろんのこと、評価を受ける側の職員も制度の趣旨と内容を理解し、主体的な職務姿勢へと変容させていく必要があります。

人事評価者研修

概要

　人事評価者として評価の進め方を学ぶだけでなく、人事評価の不適切なバラツキを防止するためには評価者間の考え方をすりあわせて行くことが重要です。本研修では多様な事例研究により評価シミュレーションを行い評価者間の考え方を相互に検証します。全受講者の評価結果は、受講者のスマートフォンを利用した集計システムの活用により、リアルタイムでスライドに表示されるため、効率的な意見共有が可能となります。

　また、目標設定と人事面談の方法についても理解を深めます。

カリキュラム

所要時間

7～14時間（簡略３時間）

被評価者研修

概要

　人事評価のねらいとしくみ、目標設定の方法を理解します。

カリキュラム

所要時間

7時間（簡略3時間）

目標管理研修

概要

　適切な目標設定とその実行可能性を高めるための全職員向けプログラムです。人事評価に結びつけるのみならず、組織としての業績向上に寄与しうる目標設定の方法を学びます。

　また、成果の上がる職務管理のあり方や、業務改善の方法についても学びます。

所要時間

7時間（簡略3時間）